农业装备产业技术创新战略联盟 - 成员动态 - 从研发向制造的华丽转身—

从1956年成立至今，作为中国农机科研领域的先导，中国农机院在风风雨雨中走过了56年，从纯事业体制到科技型企业，有过欢乐，有过阵痛，有过拼搏，更有对未来的憧憬。从中国农机院的历史变革中我们感受到了什么？他们目前正在做着什么？未来我们又将见到什么？本期我们专访了该院院长李树君。

中国农机化导报：到目前为止，中国农机院在50多年的发展历程中经历了多次比较大的体制机制或结构调整，由事业单位转变为科技型企业，重组进入国机集团，接着又重组了中收总公司、洛阳中收、新疆中收，您认为这些调整给中国农机院带来或即将带来哪些变化？

李树君：中国农机院的发展总体上经历了四个阶段，从成立到1985年，是完全按照国家计划经济体制的事业单位，国家下达指令性研究计划，我们按计划研发出的产品向指定的企业去转化，这是真正的计划经济时代。

第二个阶段是1985年到1990年，这个阶段作为国家事业费削减试点单位，每年事业费削减20%，到1990年就完全取消了事业费，要自己挣钱生存。这段时间也是中国农机院最困难的时期。

第三个阶段是从1990年到1999年，如果说第二个阶段大家还在犹豫到底应不应该去挣钱，到这个阶段，我们的观念完全转变了，中国农机院实行的是课题承包制，或者叫课题制，即几个人就可以成立一个课题组，通过课题项目进行创收。这一体制对中国农机院的发展起到了至关重要的作用，每个人的积极性都被调动起来了，人人参与经营了，但同时带来的问题是科研规模小型化，科研行为短期化。后来我们发现这个问题，就开始搞科研集约化，成立了几个中心，即收获机械中心、节水中心、畜禽中心和薯类工程中心，这四个中心，目标就是要把大家凝聚起来。科研集约化为后来的产业规模化奠定了基础。

第四个阶段始于1999年，中国农机院由事业单位转制为中央直属大型科技企业。从1999年到2009年，是中国农机院由科技型向产业制造型转变的重要时期，这个时期最主要的特征是中国农机院要不要搞产业，要不要兼并其他企业，要不要搞制造基地？2000年河北固安基地建立，2001年成立现代农装公司，这一系列动作正式拉开了中国农机院产业化的大幕。这十年，中国农机院的产业从无到有，从小到大，从1999年经营收入不足1个亿，到2009年的18.5个亿。2009年，中国农机院重组进入国机集团，我们提出了到“十二五”末打造百亿产值的目标。

中国农机化导报：如您所言，2009年中国农机院的经营收入为18.5亿，到“十二五”末也就是说经过6年时间要达到100亿的目标，您的底气来自哪儿？这个跨越毕竟太大了。

李树君：是的，当时提这个目标时，有人说我疯了，觉得50个亿还算靠谱。但经过两年时间，现在没人觉得这是天方夜谭了，因为2011年我们就达到了40.5个亿，翻了一番还多，今年是“十二五”的第二年，也就是说还有四年的时间，达到100亿是没有问题的。再从另一角度看，我们现在是国机集团的一员，就要跟上国机集团的步伐，至少不掉队，不当逃兵。国机集团三年再造一个新国机，从700亿发展到1500亿，我们用两年时间从18个亿增长到40个亿，事实证明我们也做到了。

要说底气，我认为来自于我们的观念转变、来自于我们的科研实力，也来自于产品积淀，更来自于我们的产业基地建设以及我们的国际化。

我刚当院长时就提出，中国农机院的核心问题是转变观念，要说中国农机院的科研技术那是一流的，这一点无人怀疑，但要搞产业需要思想统一，怎么搞产业更需要思想统一，企业是高度组织化，甚至是高度军事化的机构，不允许搞个人主义，所以核心问题就是转变观念，统一思想。我常说的一句话就是：不转变观念就转变岗位，不换思想就换人。轻的转变岗位，重的撤职，如果不这样做，中国农机院不可能发展这么快。我们由当初的计划经济到课题承包，再由小规模生产到集约化大生产，由科技人员衍生出来的企业仍然存在小富即安的思想，我们只有把自己剥得体无完肤，才能更好地成长。应该说，中国农机院在过去的十年中也打造了一批富裕群体，但仍然还存在着小打小闹的问题。下一步我们的目标是不做大就做没，如果你的增长率达不到20%-30%，就要把你重组掉。这不是开玩笑，我们说到做到。

从科研角度来讲，中国农机院是国内农机行业最大的科研人才积聚地，仅科研院所编制就有3000多人，农机行业所有的国家级研发平台都设在中国农机院，如土壤植物机器系统技术国家重点实验室，国家工程实验室、国家工程技术研究中心、国家质量监督检验中心及国家产业技术创新联盟等。我们还建立了四位一体的创新体系，依托这些国家级平台，进行全产业链研究，重点实验室是搞基础研究，工程实验室是做技术转化，创新平台就是为中小企业服务，创新联盟是以中国农机院为理事长单位，由产学研42家单位共同组成的一个联盟。所以说，我们有人才，有平台，还有体系，我们在科研方面的优势是独一无二的。

当然，作为企业最终是要拿产品说话的。我之所以提出100亿的目标，是因为我们经过50多年的发展，积累和沉淀了一批具有高技术附加值的产品，从收获机械到耕作机械，再到植保和节水机械，还有生物质能源和农产品加工等。比如高地隙喷雾机、大型联合收获机、玉米机、采棉机、青贮收获机、马铃薯收获机、大型气吸式播种机等高端产品，特别是这些高端产品的系列化是任何企业都不具备的。

也许有人会说我们的高端产品系列太分散，但我要告诉大家，现在中国农机院形成了覆盖全国的6大产业园、12个生产制造基地，之所以有这么多生产制造基地，就是因为涵盖了这么多的产品，需要孵化，需要释放，这些基地既是中国农机院的整体布局，也是我们高端产品的专业化制造厂，这些专业化制造厂之间是销售协同、制造协同，培训、维修都可以协同。这也是我对100亿产值有信心的原因所在。作为企业，最终肯定是拿产品说话，我们最终打造的是高端的现代农业装备产品。我们最终要转变成真正的现代化“三高”制造企业，即高技术含量、高附加值和高端制造。不建立基地，我们的技术和我们的能量就没法释放。

在国际化方面，我们是以国际学术交流为载体，分步骤实现技术输出去、产品走出去战略，比如亚洲农业工程学会落户中国农机院，承办国际农业工程学会CIGR电子版学报，在津巴布韦建立了农业技术推广中心，还与日本井关建立了合作公司，这些还仅仅是我们国际化的开端。下一步，我们将加大技术输出和产品输出力度，要采取走出去、请进来相结合的方式开展资本合作。

总之，对100亿我们有信心，中国农机院到能量释放的时候了。

中国农机化导报：中国农机院在科研和高端产品方面的领先地位是勿庸置疑的，但在产业方面，尽管如您所说，咱们有产业园，有产业基地，但企业管理毕竟不同于科研院所的管理，在这方面，中收总公司、洛阳中收、新疆中收的加盟，会给中国农机院带来什么样的变化？

李树君：洛阳中收、新疆中收、中收总公司原来是一家，他们曾经创造了中国收获机史上的一个奇迹，就是“新疆－2”，但后来走向低谷的原因有两个方面，可以用“天灾人祸”来概括。天灾就是扩张速度太快，没有将核心部件制造掌握到自己手里，别人可以仿制，可以随便组装，为社会服务了，但把企业也搞垮了。人祸就是管理体制和理念的制约，没有一个总体的布局战略。这给中国农机院带来的首先是教训，即如何避免这种“天灾人祸”。首先要将核心部件制造掌握在自己手里，提升高端制造能力；其次就是严抓管理，靠组织和制度来管人，靠文化和精神来引领人。但同时，他们的加盟也给中国农机院带来了新的文化和新的内涵。实际上，原来的中收总公司是个高度规模化的制造型企业，他们的到来给我们带来了产品生产方面的经验，就是在搞高端规模化制造方面，为我们提供了高端的、小规模制造快速大规模化的经验，具体表现为我们在玉米、小麦甚至一些经济作物收获机械方面会有一个很大的变化，从区域布局方面也给我们带来资源。俗话说，得中原者得天下，洛阳中收在中原腹地，新疆是西北边陲，可以辐射中亚地区，他们的加入完善了中国农机院全国整体布局，增加了力量。

中国农机化导报：这对中国农机院来说是好事，但毕竟是重组，包括中国农机院内部的重新排兵布阵，这会涉及到很多人的利益，对此您怎么看，咱们重组整合的原则是什么？

李树君：这的确会涉及很多人的利益，但也不是很难解决的问题。我们重组整合的原则之一是一切服从大局。这包括两个层面，一个是中国农机院要服从国机集团的大局，另一个是中国农机院的下属公司一定要服从中国农机院的大局，我们院内的职工不管是高管还是一般员工必须服从中国农机院的整体利益。在重组整合的过程当中，需要整合的必须整合，但有一点，那就是整合的原则是公平的，因为我们是央企，涉及到个人股份需要买断的，我们要请国家认可的中介机构对资产进行评估，多了不能给，少给也不成，因为这是国有资产。

在产业和产品方面，我们也有重组原则，因为洛阳中收、新疆中收、中机南方、中机北方等重组后业务出现重叠交叉，因此，我们的原则就是要梳理产品，把农装规模化制造的产品进行梳理，然后根据原来制造基地的基础，进行专业化的分工，比如洛阳中收是生产小麦收获机和玉米收获机的，未来大型的小麦收获机和玉米收获机的主制造基地一定是洛阳中收；中机南方是生产水稻插秧机和水稻收获机的，未来一定是生产水稻全程机械化的产业基地；新疆未来是以采棉机以及其他经济作物机械加上局部的特色小麦收获机和玉米收获机。同时，新疆生产的小麦收获机、玉米收获机要与洛阳中收形成协同，不是什么都做，是以组装为核心的协同制造；中机北方生产半喂入和高速插秧机，同时，洛阳中收的玉米收获机也可能在中机北方组装。美诺主要制造马铃薯收获机和青贮收获机，所有这些企业最终是要通过网络化的模式联成一体，在高端产能投放方面我们仍然以中机南方、洛阳中收以及涞水为重点，将投入高端设备，提升高端制造能力。

中国农机化导报：您的战略构想很令人振奋，但从构想变为现实还需要一定的时间，作为中国农机院的掌门人，您现在面临的最大困难和挑战是什么？您将如何应对这些困难或挑战？有哪些具体措施？

李树君：思想观念问题就不说了，从硬的条件来说，我们向规模化制造企业转型最主要的还是人才问题，特别是管理高端制造企业的人才问题是最核心的，这也是我为什么说中收给我们带来了新鲜的空气，最起码他们在市场上摸爬滚打了20多年，哪怕碰得头破血流，也都是经验。第二方面的挑战就是资本的投放和投向。高端投入是需要钱的，现在我们在全国有12个制造基地，但下一步要投的话，就要选择有重点地投，但是往哪投，投多少，这需要胆量和胆识，必须小心谨慎，而且要经过充分论证。第三个挑战，我们还缺乏真正的市场营销和市场策划，中收加盟以后，我们还需要整合，把现有的现代农装、中机南方、中机北方、洛阳中收、新疆中收等的销售网络整合起来。第四个挑战，就是我们还面临着品牌、制造的统一协调问题。未来我们要将中机南方、中机北方、洛阳中收、新疆中收等品牌都统一到以“中农机”为主品牌，再辅以其他副品牌，包括所有的标识、理念以及机械颜色、工服颜色等都要统一。

中国农机化导报：产品种类多，是中国农机院的一大特色，从企业发展来说，这不是个好现象，您对产品规划有何考虑？

李树君：我们将围绕三大粮食作物把小麦收割机、玉米收获机、水稻收获机做好，这是农机的主力产品，收获机是我们的第一主打产品；第二是插秧机和播种机，这也是我们的传统优势产品；第三大类是节水系列产品，以大型喷灌机为主导的节水系列，第四类产品是以高地隙植保机械为主导的植保机械；第五类是在国内还刚刚起步的产品，这方面恰恰是中国农机院的强项，如甘蔗、西红柿、大枣、苹果、葡萄等农产品的收获，这些方面也恰恰是中国农机院未来的新兴增长点。国外企业的产品性能再好，但机械在中国的适应能力、价格以及他们对中国的了解肯定不如国内企业。本土化也是中国农机院的优势。

中国农机化导报：听了您的介绍，我们对中国农机院未来的发展方向有了明晰的认识。俗话说，人最难改变的是思想，50多年形成的科研院所体制使身在其中的人特别是科研人员很难从科研型思维快速转变为企业化思维，而作为制造型企业，要在市场上立足并做强做大，企业化思维和市场意识是必备的，您觉得目前这对中国农机院来说，容易做到吗？您将采取什么措施让大批科研人员，特别是中层以上管理人员具备适应现代企业所必备的素质？

李树君：经过10多年的市场化运作，现在我们的科技人员与社会想象的已不是一回事，如果现在你不让他按企业模式去挣钱，他已经不习惯了。现在对我来说，要做的就是稳住一头，放下一片，要把在国家级科研平台的科技人员稳住，要按照研发、采购、制造、市场销售、售后服务等一整套现代企业流程去运作。就是说要让一些在市场上摸爬滚打的核心研发人员静下心，专门搞科研，这从转变观念上来说是一件挺难的事。不过，现在中国农机院也有这个实力，可以让他们静下来做科研。至于中层和高管，是完全按照中国农机院既定的战略去打造团队，思想是高度统一的。我参观过世界上最先进的农机公司和最先进的研发中心，也与他们探讨过，对他们的运作模式我很清楚。像日本井关80亩地的一个工厂，居然还有一条铸造生产线，而且看不到一点儿灰尘，一条柔性的组装生产线，既能组装拖拉机，又能组装收获机、插秧机，在产品转换时一个零件不多，一个零件不少，而且零部件的运行都是靠自动平台。应该说，我们的现代农装未来打造的模式就是要参照这种模式。

中国农机化导报：有个问题不知您是否考虑过，作为国内农机领域的技术源头，很多国产机械和大型装备的主要技术大多源自中国农机院，当中国农机院变身为真正的制造型企业，我们将如何去平衡科研成果的产业化与成果的转移问题？毕竟中国农机院每年要从科技部、农业部、财政部、发改委等部门申请并获得很多科研项目和经费，而在这方面，作为国字头的科研院所比其他院所和制造型企业拥有很大的优势。

李树君：这个问题完全可以放心。国家的大型农机科研项目尽管很多是通过中国农机院来申报实施，但我们是依托农业装备产业创新联盟来做的。中国农机院的研发分几个层面，一个是国家项目，是通过农业装备产业联盟来做。从这个角度讲，中国农机院为什么能做行业联盟的理事长，一是因为在行业内拥有的科研基础，二是中国农机院做事比较公平、公正。比如说一个包括17个子课题的大项目，中国农机院也只是主持一个，参与一个。第二个层面是中国农机院与企业合作，就是通过转化的方式把科研成果转移出去。第三个层面就是我们产业自己需要的技术，自己研发、自己生产，我们自己研发的产品定位就是高端技术，不与一般企业在一般层次上竞争。我们留出很大的空间是为中小企业服务，这个功能中国农机院是永远不能缺失的。如果没有了这个功能，就不能称之为中国农机院，也不能成为中国农业装备产业创新联盟的盟主。

中国农机化导报：您希望未来当人们提到中国农机院的时候，在大家心目中的中国农机院是什么样的？

李树君：未来五到十年，中国农机院一定是一个以自主创新为驱动力，以高端制造为主体，集科工贸为一体的国内领先、国际一流的现代化跨国企业集团。